自2015年開始，民營醫(yī)院的數(shù)量開始超過了公立醫(yī)院，而最新的數(shù)據(jù)是2018年2月底，國家統(tǒng)計局發(fā)布的2017年國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展統(tǒng)計公報，數(shù)據(jù)顯示2017年末全國公立醫(yī)院1.2萬個，民營醫(yī)院1.8萬個。

       然而，業(yè)內(nèi)人士坦言，雖然醫(yī)院數(shù)量上出現(xiàn)了民進(jìn)公退的趨勢，但民營醫(yī)院的?？平ㄔO(shè)以及核心競爭力卻一直是眾多私立醫(yī)療辦醫(yī)者的心頭之痛。在2018CHC·中信證券醫(yī)療健康大會暨第七屆中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)投資與并購CEO峰會上，幾位國內(nèi)頂尖私立醫(yī)院的管理者就這一話題進(jìn)行了分享。

       私立醫(yī)院一年業(yè)績大增67%

       上海德濟(jì)醫(yī)院是一家按照三級專科醫(yī)院規(guī)模建設(shè)、業(yè)務(wù)以臨床腦科學(xué)為主的“強?？菩【C合”的專科醫(yī)院，成立于2013年，總床位約350張。上海德濟(jì)醫(yī)院院長郭輝介紹，醫(yī)院開業(yè)第一年，收入只有1700萬，而到2017年，醫(yī)院收入已經(jīng)達(dá)到兩個多億，僅2017年一年，業(yè)績增長了67%，而該院也在2017年實現(xiàn)了盈虧平衡。

       雖然這樣的數(shù)字和一些公立三甲醫(yī)院相比還是很渺小，但郭輝表示，對于一家成立五年的非公立醫(yī)院來說，這是比較大的飛躍。

       “通常一個醫(yī)院開張之后，投資人很關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的增長，其實要實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的持續(xù)增長還是一定要注意醫(yī)療的本質(zhì)問題，醫(yī)療的本質(zhì)第一個就是要學(xué)科研究，第二個關(guān)鍵核心點就是團(tuán)隊人才培養(yǎng)。如果說核心競爭力在哪里，我認(rèn)為非公立醫(yī)院的核心競爭力第一是學(xué)科建設(shè)，第二個就是人才培養(yǎng)。”郭輝認(rèn)為，致力于做好非公立醫(yī)療，這兩個重點一定要重視。

       據(jù)了解，在學(xué)科建設(shè)方面，德濟(jì)醫(yī)院為癲癇中心學(xué)科投入了3800多萬，“技術(shù)和人才的引進(jìn)奠定了學(xué)科的高度，也實現(xiàn)了我們和強大的公立醫(yī)院之間的錯位競爭，不但帶來了眼前的收入，還帶來了更長久的可以期待的收入。”

       另一個學(xué)科建設(shè)，是所有醫(yī)院都不想要的病人——人老了以后偏癱或者糖尿病，身上很容易起褥瘡，褥瘡非常大，有的時候像個臉盆一樣大面積的時候，換藥對于公立醫(yī)院來說也非常麻煩，這是放在所有醫(yī)院都不喜歡的病人，這個醫(yī)院住五天、七天就被趕走不停地周轉(zhuǎn)。

       郭輝介紹，自己有幸接觸到中國人民解放軍醫(yī)學(xué)科學(xué)院的院長，作為國家科技進(jìn)步獎的評委，這位院長說，創(chuàng)面外科將來會成為中國非常大的負(fù)擔(dān)，也是一個難題。于是德濟(jì)跟院士合作，在醫(yī)院建立了上海第一個慢性創(chuàng)面外科的培訓(xùn)單位。

       “每天給老年人換藥有什么收入呢？一年收入下來是1360萬，經(jīng)過一年多的培育，今年有更大的增長，而且我們今年獲得了國家衛(wèi)計委的重大課題，我們牽頭了十幾家公立的三級醫(yī)院，獲得了衛(wèi)生部的重大課題，這樣的學(xué)科發(fā)展又有了好的良性基礎(chǔ)。”郭輝表示。

       在團(tuán)隊人才培養(yǎng)方面，德濟(jì)醫(yī)院在2013年開業(yè)時，就和青島大學(xué)成立了青島大學(xué)上海臨床醫(yī)學(xué)院。“現(xiàn)在博士點已經(jīng)批下來了，從今年可以招博士了，我們已經(jīng)招了兩年的碩士。這些科室主任有八位可以招收碩士研究生，我們現(xiàn)在可以培養(yǎng)有工作經(jīng)驗的博士生，這可以實現(xiàn)團(tuán)隊穩(wěn)定的維護(hù)和自己對于骨干力量的培養(yǎng)。”

       郭輝說，非公立醫(yī)院對于人才的需求和對于人才的招聘是非常困難的，特別是學(xué)科帶頭人和骨干力量，“當(dāng)我們自己能夠培養(yǎng)骨干力量的時候，其實一個醫(yī)院和一個學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展和收入就得到了非常好的保障，所以我們在實現(xiàn)這些建設(shè)之后，去年我們醫(yī)院增長67%的業(yè)績。”

       和公立醫(yī)院展開差異化競爭

       4月20日，《看醫(yī)界》獲悉，上市公司愛爾眼科披露2017年年報，年報消息顯示，公司2017年實現(xiàn)營業(yè)收入59億元，同比增長49.06%，公司將向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利3.00元（含稅），以資本公積金向全體股東每10股轉(zhuǎn)增5股，作為2017年度利潤分配預(yù)案。

       可以說，2018年以來，愛爾眼科在資本市場非常熱，維持了非常高的熱度和估值，那么，愛爾是怎么做到的？峰會上，愛爾眼科經(jīng)營院長陳瑾分享了愛爾經(jīng)驗。

       陳瑾認(rèn)為，民營醫(yī)院的核心競爭力首先是定位問題，愛爾眼科的定位非常清楚，即跟公立醫(yī)院做差異化的競爭。“公立醫(yī)院的全科都是很強的，如果我們再做學(xué)科是不可能的，所以我們非常專注于眼科，而且是做連鎖的。”

       陳瑾表示，愛爾的成功跟商業(yè)模式非常有關(guān)，首先它是分級連鎖，分級連鎖也是個政策極力推動的大方向。雖然國家推動的分級連鎖基本上是在公立醫(yī)院體系里面，作為民營醫(yī)院要進(jìn)入目前的情況下比較難，但是隨著政策的逐漸開放，民營醫(yī)療也是有機(jī)會的。

       陳瑾介紹，目前愛爾是采用自我分級連鎖的模式，從中心城市北上廣向省會城市，再往下深入，通過這樣的分級連鎖的模式可以把資源不平衡的問題解決。上級醫(yī)院主要做技術(shù)指導(dǎo)中心，疑難病的解決中心。下面做輕資產(chǎn)，輕投資的，不需要那么多的專家，都可以由上面的專家來支持，這是個分級連鎖的模式。

       在人才培養(yǎng)的問題上，陳瑾說，眼科是小科室，沒有那么多的眼科醫(yī)生，而且愛爾眼科以這么快的速度擴(kuò)張，人才儲備確實是很大的瓶頸。于是2013年，愛爾眼科成立了眼科學(xué)院，如今已經(jīng)有兩院兩所兩個工作站，包括視光學(xué)院、眼科學(xué)院、博士后工作站和院士工作站、一個研究所，通過這樣的自身產(chǎn)血的方式保證人才擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

       據(jù)介紹，愛爾眼科的合伙人模式已經(jīng)推行了很長時間，現(xiàn)在也已經(jīng)有成果，所有從集團(tuán)到省會醫(yī)院到地級市醫(yī)院核心人員都有合伙人股份，把大家的力量集中在一起，對于專家來說，回報還是可以的，有些在廣東地方的合伙人今年的利潤收入也不錯。

       為什么愛爾不做其他專科？愛爾眼科董事長曾經(jīng)說，別人都覺得好像做眼科太窄，但是如果在一個領(lǐng)域里面做精做細(xì)做強，那么它就變成大科。“別的眼科在公立醫(yī)院就是個小科室，但是我們愛爾眼科醫(yī)院光是做得好的幾家中心醫(yī)院都能夠做到一個多億、兩個多億、三個多億的體量，就是因為我們非常專注于它。”

       陳瑾認(rèn)為，因為現(xiàn)在老齡化程度越來越厲害，比如上海， 60歲以上的老人達(dá)到30%。而近視又低齡化，眼科的市場潛力非常大，“正是因為我們做得比較專，而且市場有很大的潛力，所以我們愛爾眼科會發(fā)展得越來越好。”

       管理、品牌一個都不能少

       “上周我們參加個心血管的專業(yè)會‘盤古論壇’”，這次學(xué)術(shù)論壇的參會者，95%都是公立醫(yī)院的專家以及管理人員。出乎意料的是，我們醫(yī)院的展臺爆滿，大家過來談的是什么？談合作，談技術(shù)。”峰會上，上海德達(dá)醫(yī)療首席商務(wù)官張玲先是講述了自己近期參與一次學(xué)術(shù)論壇的體驗。

       張玲認(rèn)為，對于私立醫(yī)院來說，如果完全復(fù)制公立醫(yī)院的模式，從醫(yī)療技術(shù)上很難完全地超越它們。而德濟(jì)醫(yī)院吸引到這些參會的公立醫(yī)院管理者來咨詢合作，除了頂尖的手術(shù)技術(shù)，更多感興趣的是醫(yī)院的管理理念、運營模式。張玲認(rèn)為，對于私立醫(yī)院來說，核心競爭力的樹立非常重要的有三點。

       第一，管理模式。據(jù)介紹，德達(dá)醫(yī)療采取了國際最先進(jìn)的管理模式，職業(yè)管理人員與臨床管理人員是相對分開但是又并行合作的，在這樣的機(jī)制下，各方面都會發(fā)揮最專長的長項，對于專業(yè)的管理人員可以集中在成本控制、業(yè)務(wù)開展、品牌宣傳方面。而醫(yī)療團(tuán)隊充分集中力量，保證的病患醫(yī)療質(zhì)量方面，雙方無縫地連接和合作，使德達(dá)醫(yī)療在一年半的時間就取得了很好的效果。

       第二，效率。“我們都知道，公立醫(yī)院不缺病人。但是大家知道他們的利潤率高嗎？運營效率怎么樣？公立醫(yī)院有它的體制問題，它們的院長、管理人員是很難對最終的所有財務(wù)結(jié)果完全負(fù)責(zé)的。但是相反對于私立醫(yī)院來說，我們的機(jī)制不一樣、管理方式不一樣，所以我們運營效率上高很多。”

       張玲認(rèn)為，私立醫(yī)院在藥品采購、使用、質(zhì)量管理以及綜合品牌建設(shè)方面，都有很多獨特的優(yōu)勢。怎么樣能夠讓運營效率遠(yuǎn)超過公立醫(yī)院？這也是所有的私立機(jī)構(gòu)每一位管理者都在想的問題。

       第三，創(chuàng)建品牌。大的公立醫(yī)院品牌都是幾十年上百年的品牌，它們甚至不需要建設(shè)品牌，但是私立醫(yī)院怎么建設(shè)品牌？

       張玲表示，品牌建設(shè)對于私立醫(yī)院來說，首先要注重病患體驗，當(dāng)你的病人踏入醫(yī)療機(jī)構(gòu)的第一步感受是什么，當(dāng)他走出醫(yī)療機(jī)構(gòu)的時候，他留下的是什么感觸。對于任何一個病患來說，在私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的體驗應(yīng)該是完全不同于公立醫(yī)院的，否則病人為什么嘗試公立以外的新醫(yī)療機(jī)構(gòu)？

       但是，張玲也認(rèn)為，私立醫(yī)院只有環(huán)境是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更多的是臨床和治療是不是達(dá)到效果了，還有是不是給患者感受這個地方有親近感、可信賴、可以重新回來的地方。

       “病患、客戶的體驗，大家做私立醫(yī)院一定是作為重中之重來抓的，因為隨著人民不斷增長的對于美好生活的愿望，給病患的就醫(yī)體驗成為我們大家要共同探討的課題。”

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