眾所周知，這么多年來民營醫(yī)院一直遭受著批評指責，但一碼歸一碼，民營醫(yī)院為了生存，為了獲得持續(xù)發(fā)展的能力，也在竭盡全力提升用戶體驗的重要性和發(fā)展醫(yī)療服務(wù)能力。其中，發(fā)展能力只是民營醫(yī)院的“明修棧道”，自我修復的能力或才是“暗渡陳倉”。由于民營醫(yī)院不具有局外人視角，相對缺失大視野，加上轉(zhuǎn)型上升通道的困難，構(gòu)成了這樣一個基本面：發(fā)展方向不明晰，管理層內(nèi)部站隊，或內(nèi)斗消耗，致使民營醫(yī)院現(xiàn)今在專業(yè)化運營及多元化商業(yè)變現(xiàn)方面，棘手不已。
事實上，民營醫(yī)療的躍升不是努力就可以，一方面要承擔巨大的成本、壓力和風險，另一方面靠的是機會、認知和資源，機會這東西可遇不可求，資源優(yōu)勢不是一朝一夕可以具備，唯一可依賴的似乎只有認知。
顯而易見，民營醫(yī)院存在理解用戶這方面的認知差距，這些問題卻無人過問。
原因有二：
第一，大多數(shù)民營醫(yī)院以往經(jīng)營模式的可行性尚未得到完全證明，不但在獲得醫(yī)院能力價值效益之路上任重道遠，而且盈利能力也遠遠不足。
事實上，用戶當今需要的是足夠的尊重，民營醫(yī)院卻一直吹捧的賣點是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)的醫(yī)院”就淪為了簡單的文字游戲。
比如，當醫(yī)院品牌在教化消費者時，醫(yī)院往往都是自信的——讓用戶了解醫(yī)院、認識醫(yī)院，形成清晰的認知之后，用戶消費自然就會掏出錢包，于是服務(wù)品牌會用各種方式解構(gòu)技術(shù)；但當醫(yī)院品牌去討好消費者時情況就不一樣了，醫(yī)院需要表示了解用戶、認識用戶，與用戶消費達成的一種共識，就是對醫(yī)療服務(wù)各種方式能夠理解的一種文化。
第二，民營醫(yī)院在用戶營銷遇到瓶頸的大背景下，缺少更具意義的行業(yè)趨勢探索。
比如，如何尋找醫(yī)院的突破點、增長點，怎樣在醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品、運營模式或醫(yī)院能力價值方面不斷拓展自身邊界。
至今民營醫(yī)院依然利用強化營銷手段去觸達用戶，營銷形式也在花樣翻新，費用也水漲船高，試圖因此得到服務(wù)品牌形象上的提升，反而因此淪為用戶增長趨緩的笑柄。所謂趨緩是當民營醫(yī)院拿著實力這把尺子去丈量市場的時候，市場本身已經(jīng)被改變。
現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)療用戶主動尋找醫(yī)院的需求已經(jīng)逐漸減少，而通過推薦去就醫(yī)的現(xiàn)象卻極為常見。從民營醫(yī)院的企業(yè)角度看，其面臨的不只是危機，本身業(yè)務(wù)單一，還有技術(shù)含量不夠極易替代帶來的風險。
由此可見，龐大的市場對應的卻是落后的結(jié)構(gòu)化形態(tài)。顯而易見，民營醫(yī)院組織架構(gòu)與內(nèi)部流程制度的完整正是體現(xiàn)運營業(yè)績的管理效率。組織架構(gòu)正是戰(zhàn)略的外骨骼。做架構(gòu)調(diào)整則屬于典型的“晴天修屋頂”，用基于技術(shù)洞見的創(chuàng)新方式解決缺位和失效難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入。
民營醫(yī)院組織架構(gòu)及制度流程是其商業(yè)模式的核心，是能給醫(yī)院創(chuàng)造價值的堡壘，但作為商業(yè)的基本常識卻被民營醫(yī)院管理者忽視，并沒有銘記在心。
對于在規(guī)模化、專業(yè)化、信息化上全面落后，小規(guī)模分散醫(yī)療服務(wù)比重大的民營醫(yī)院來說，民營醫(yī)院結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型勢在必行。尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，掌握技術(shù)和渠道賦能可以完成資源整合，打通從產(chǎn)品到營銷到市場反饋的各個環(huán)節(jié)，最終形成生態(tài)系統(tǒng)的閉環(huán)構(gòu)建，將核心掌控權(quán)握在自己手中，這是一項具有生命力的戰(zhàn)略任務(wù)。
這些舉措不僅可以解決民營醫(yī)院長期存在的內(nèi)部流程機制不健全，中間環(huán)節(jié)多，運維成本高等問題，也可以讓自身的利潤得以化。
強化醫(yī)療服務(wù)線下場景對民營醫(yī)院至少在兩點是有明顯價值的，第一，流量入口補充；第二，線上服務(wù)和用戶的再次延展，以降低整個醫(yī)院的創(chuàng)新成本，適應新時期的發(fā)展。
一方面，醫(yī)院通過對醫(yī)生專家角色這塊并不成熟的市場，在不斷的創(chuàng)新教育中逐步打破認知常態(tài)的桎梏，要教育的不單單是專家醫(yī)生，還有所有的員工，讓他們從看“流量”向看“質(zhì)量”轉(zhuǎn)變；并因參與度、掌握話語權(quán)程度、對專業(yè)臨床決策的主導程度的不同，名醫(yī)僅僅是過去，逐步培育商業(yè)訴求。加快創(chuàng)新內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)模式等方面的變革；
另一方面，通過轉(zhuǎn)型逐漸轉(zhuǎn)變醫(yī)院由老板意志驅(qū)動的組織決策和發(fā)展更具洞察力。讓能影響每個人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動市場增長，都為下一階段發(fā)展提供燃料和動能，醫(yī)院管理者邏輯縝密、擅長從專業(yè)角度分析問題、視野的確就會有一定的眼力見，能夠認知清楚行業(yè)邊界，做起來就會得心應手一些。
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