口腔領(lǐng)域，國外的巨頭主要是集中于器械，而國內(nèi)主要是連鎖終端。隨著消費主義在醫(yī)療領(lǐng)域的滲透，作為市場化程度非常高的口腔領(lǐng)域，一直受到資本的重金加持，數(shù)字化熱和連鎖熱，是口腔領(lǐng)域這幾年的熱門。

       但是口腔連鎖一直存在醫(yī)生成本高、異地擴張盈利難、單品牌和多品牌戰(zhàn)略等問題，從全球范圍來看，可行的連鎖模式是什么樣？我們試圖從一些標桿案例中找到答案。

       本期主角是美國DSO中代表企業(yè)Aspen Dental，動脈網(wǎng)對這家企業(yè)進行了解讀。

       美國牙科市場的格局與中國市場相比，從規(guī)模、成熟度、公立民營力量對比、民眾對民營醫(yī)療的信任度、牙科保險普及度、個體牙醫(yī)融資渠道以及證照辦理難度都有很大差異，市場處于不同階段，DSO模式僅供參考和借鑒。

       眼科零售連鎖的啟發(fā)

       Aspen Dental的發(fā)展壯大，與創(chuàng)始人對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的理念和理解，關(guān)系甚大，而這個人就是其首席執(zhí)行官Bob Fontana。

       在加入Aspen Dental之前，1995年，Bob Fontana曾創(chuàng)建East Coast Dental，并擔任總裁，從此開始積累他在牙科診所管理領(lǐng)域的領(lǐng)導經(jīng)驗。

       2年后，診所與當時規(guī)模還很小的Aspen Dental合并，并擔任CEO至今。2003年，診所規(guī)模達到50家，開始引起私募股權(quán)公司的興趣，Capital Resources Partners 于2004年向Aspen Dental投資了1870萬美元，2010年，Leonard Green＆Partners LP以低于5.5億美元的價格收購了該公司。

       單從DSO規(guī)模上來說，Heartland Dental以900家診所的規(guī)模排名第一，Aspen Dental規(guī)模第二，而DSO主要提供非臨床和行政服務(wù)，這在前文（參閱：900家診所、KKR重金投資，口腔連鎖模式在美國跑通了？）已經(jīng)詳細提及，不贅述。

       同樣是頭部的DSO，Aspen Dental與Heartland Dental在服務(wù)的內(nèi)容上自然有很多共通之處，比如在教育培訓和業(yè)務(wù)支持上，然而其增長戰(zhàn)略和運營模型上，則屬于兩種體系。

       Heartland Dental對旗下診所并不擁有所有權(quán)和控制權(quán)，通常是服務(wù)合約關(guān)系，而Aspen Dental往往對診所擁有控制權(quán)，牙醫(yī)是合伙人或者股東的概率高，因此，Aspen Dental選擇的路線是在統(tǒng)一品牌下進行全國擴張，這就決定了其連鎖復制模式的不同。

       Aspen Dental通過取得診所固定資產(chǎn)所有權(quán)、制定銷售業(yè)績目標、把控診所上下游價值鏈等形式實際控制旗下口腔診所。

       作為創(chuàng)始人，Bob Fontana畢業(yè)于紐約州立大學波茨坦分校，主攻藝術(shù)、經(jīng)濟學和管理學，非常注重Aspen Dental的運營模式打造以及跨區(qū)域合作能力的協(xié)調(diào)，在他的領(lǐng)導下，Aspen Dental從1998年成立至今，已經(jīng)從美國東北部的發(fā)展成為頭部的DSO，旗下診所超過750家。

       Bob Fontana是從什么時候認識到DSO模式的增長潛力？他在接受Apex360采訪曾提到創(chuàng)立于1961年、全球的眼鏡零售企業(yè)Luxottica陸遜梯卡集團，他認為這是真正以消費者為中心的醫(yī)療保健模式之一，重塑眼保健行業(yè)。

       “我看到Luxottica這樣的企業(yè)的成功，我想知道在齒科行業(yè)，是否可以嘗試做類似的事情，支持在共同品牌下運營時為患者提供有價值的服務(wù)。雖然DSO模式并不一定是新模式，但我相信在牙科行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的機會非常明確。”Bob Fontana坦露，截至2014年年初，Aspen Dental已經(jīng)在美國33個州有近550家診所，而且增長的速度沒有停下來，2018年年初超過600家，2019年則達到750家（38個州）。相比2011年才300家的規(guī)模，增長速度令人驚訝。

       資料顯示，Luxottica陸遜梯卡集團的生產(chǎn)工廠遍布于全球多個地區(qū)，同時也擁有龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，集團每年制造眼鏡數(shù)量高達7,500萬副，每分鐘就會有143副Luxottica眼鏡被銷往世界。集團旗下有眼鏡零售品牌LensCrafters，是北美眼鏡零售連鎖店，Luxottica于1995年收購LensCrafters眼鏡連鎖，公司一直致力于將專業(yè)眼檢設(shè)備、專業(yè)驗光師和520標準眼睛健康檢查帶給消費者。

       以Luxottica“零售”模式為參考，Aspen Dental的一個核心發(fā)展理念和模型就是，為消費者提供易于獲取、便捷，同時支付方便的口腔醫(yī)療服務(wù)，使患者獲得他們非常需要的牙科護理可及性更高，因為在此之前，口腔醫(yī)療普遍存在服務(wù)過度分散的問題，大多數(shù)時候“需預約、需排隊、治療周期長”，同時在線媒體未普遍之前，價格不太透明。

       Aspen Dental如果成功打造一個醫(yī)生可以自由地專注于患者護理，不用操心非臨床的事情，而同時患者信得過的品牌，這是一件挺酷的事。

       成長的痛苦

       根據(jù)ADA數(shù)據(jù)，從2011年開始，美國齒科連鎖的比例一直在穩(wěn)步上升，雖然醫(yī)生單獨執(zhí)業(yè)的診所依然是主體，但是集團化比例上升的趨勢可見，DSO就是其中一支推動力量。

       大變量是，消費主義趨勢將繼續(xù)推動醫(yī)療保健的轉(zhuǎn)變，因為患者需要更多選擇、更好地獲得優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。Aspen Dental選擇的是統(tǒng)一品牌、高度一致的牙科策略，那么在具體吸引牙醫(yī)選擇加入其中并享受這種模式所帶來的所有好處時，Aspen Dental是如何推動的？如何去解決一些棘手的問題？以下將主要分析。

       臨床自主性，掌握在誰的手里

       在發(fā)展初期，Aspen Dental面臨的一個主要問題就是花費大量時間來克服醫(yī)生的誤解，因為在服務(wù)患者時，Aspen Dental有一些標準化的流程，比如服務(wù)老人，會限制患者在牙椅上的時間、確保在規(guī)劃治療時評估患者的病史、以口頭和書面形式與患者及其家人/護理人員進行徹底溝通、確保治療符合患者的年齡和病情、為患者提供分享經(jīng)驗的機會，使他們感到受到歡迎和關(guān)心等。

       一系列規(guī)范下，本質(zhì)上是提高醫(yī)患服務(wù)的效率和質(zhì)量，但這就需要澄清所有Aspen Dental的診所都是獨立牙醫(yī)擁有和操作的，并且牙醫(yī)擁有100％的臨床自主權(quán)。某種程度上，這有自相矛盾的方面存在。

       “DSO已經(jīng)存在了幾十年，但仍然存在很多關(guān)于模型本身的錯誤信息，即使在專業(yè)的牙科社區(qū)內(nèi)也是如此。這是我們與其他DSO共同面對的挑戰(zhàn)，而且由于我們支持的診所共享一個共同的品牌，我們遭遇的誤解可能最深。”Bob Fontana曾公開這樣表示。

       無獨有偶，在眼科行業(yè)，20世紀80年代，LensCrafters的模式也引起來眼科界的巨大反應(yīng)，患者可以在LensCrafters的零售店里1小時內(nèi)獲得定制眼鏡并帶有退款保證，這種快捷的模式，當時也引起了專業(yè)醫(yī)生對臨床自主性和患者護理的擔憂。

       眼科可能是最容易標準化的醫(yī)療健康領(lǐng)域之一，因為它具有更低的成本、更標準化的治療手段和更多的消費者選擇，DSO模式引領(lǐng)牙科產(chǎn)業(yè)的變革，自然也不會一帆風順。

       醫(yī)生也是“消費者”

       解決上述問題的關(guān)鍵是服務(wù)好醫(yī)生，在Aspen Dental的體系內(nèi)，“消費者”不僅是指患者，同時也是醫(yī)生，一直關(guān)注這兩個主要的利益相關(guān)方群體。

       在Aspen Dental內(nèi)部，已經(jīng)建立一套完善的牙醫(yī)的需求服務(wù)模型，為每個Aspen Dental診所提供業(yè)務(wù)支持，這反過來又使牙醫(yī)能夠?qū)Ｗ⒂谡疹櫥颊吆徒⑴R床團隊，醫(yī)生們會經(jīng)常聚在一起，就復雜的病例互相協(xié)商和討論。

       Aspen Dental支持的診所醫(yī)生，會高度參與診所的日常事務(wù)，這跟傳統(tǒng)的個人執(zhí)業(yè)牙醫(yī)相比，沒有什么區(qū)別。在這兩種模式下，牙醫(yī)都會準備啟動資金、購買診所、雇傭和管理自己的員工。他們擁有自己的患者記錄并擁有100％的臨床自主權(quán)。同時，診所所有者支付雇員工資，包括助理牙醫(yī)、衛(wèi)生士和牙科助理，就像傳統(tǒng)的私人牙醫(yī)一樣。

       Aspen Dental的獨特之處在于，牙醫(yī)選擇在一個共同的品牌下運營自己的診所，共享旗下的醫(yī)生資源，并充分利用隨之而來的非臨床的所有利益，如在經(jīng)營、財務(wù)、法律等多個層面獲得集團支持，這讓消費者在每家店的體驗其實都是一樣的。

       在品牌宣傳上，Aspen Dental簽約了賽車明星Danica Patrick，成為該品牌的代言人，同時一直開展社區(qū)捐贈計劃，為有需要的人提供免費牙科護理服務(wù)，比如退伍軍人。某種程度上，也為醫(yī)生制造了一些品牌勢能。

       對診所利潤的追求

       伴隨著爭議起來，Aspen Dental面臨另外一個棘手問題，就是如何與診所牙醫(yī)分享利益、保證投資人退出機制。公司在發(fā)展過程中，完成了多筆股權(quán)/債券融資，由私募股權(quán)公司控股，如Ares Management LP和Leonard Green＆Partners LP、American Securities LLC等，Aspen Dental的發(fā)展離不開資本的助推。

       Bob Fontana曾表示，私募股權(quán)公司大約在五年后希望退出業(yè)務(wù)，而收益關(guān)鍵是業(yè)務(wù)增長，而Aspen Dental新開店的速度較快，新店在初期往往會造成利潤拖累。在2011、2015年和2017年這三年，公開的資料顯示年收入分別達到5億、6.75億和7.80億美元。但稅前利潤，僅為千萬美元級。

       壓力之下，Aspen Dental 一直避免不了過度醫(yī)療、從事夸張性廣告和營銷活動的指控，比如針對低收入人群，患者抱怨經(jīng)過檢測之后，會被醫(yī)生推銷不必要的高昂的治療。盈利的壓力，迫使部分牙醫(yī)有增加收入的沖動和行為，投訴多。

       一些離職員工透露，Aspen Dental會精心追蹤每個診所的收入目標和牙醫(yī)的賬單，年薪和獎金機會也隨著完成目標的程度制定，但Bob Fontana曾在公開媒體中予以否認，醫(yī)生只負責臨床，不合格的診所經(jīng)理將面臨解雇的風險。

       2015年6月18日，Aspen Dental由于干預醫(yī)生臨床決策、與診所共享收益、試圖誤導消費者，Aspen Dental被紐約州法院判處45萬美元的罰款。

       判決文書中針對Aspen Dental的調(diào)查顯示，Aspen Dental存在雇傭毫無口腔醫(yī)療經(jīng)驗的人士作為診所銷售經(jīng)理、設(shè)定激進的業(yè)務(wù)指標、授意員工不顧患者真實情況添加昂貴的附加服務(wù)于產(chǎn)品等多項違規(guī)行為。在美國絕大多數(shù)州，是不允許非牙醫(yī)開設(shè)牙科診所并從事醫(yī)療服務(wù)。       

       磕磕碰碰中前進，一言以蔽之，托管運營一家診所的難度，往往并不比重金開一家門店自己運營的難度低。這種情況在國內(nèi)也常見，憑借互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療崛起的一些三方牙科托管或運營平臺，關(guān)?；蛘咿D(zhuǎn)型的例子并不鮮見。

       重新定義牙科服務(wù)的可及性

       一邊是完整的運營模型，一邊是在運營中遇到的現(xiàn)實壓力，Aspen Dental選擇的解決辦法是主動出擊，擴大牙科服務(wù)的可及性。

       事實上，今天的消費者，在選擇牙科保健時可以獲得比以往更多的信息，比如通過twitter、Yelp等在線評論和社交媒體，任何牙科診所都面臨提高服務(wù)的優(yōu)質(zhì)程度以及可及性的問題。

       如何做？早在2016年，Bob Fontana在接受Apex360采訪時表示：“醫(yī)療保健的提供方正在發(fā)生變化，因為消費者的需求在升級，比如催生了遍布的急診護理中心，或者像CVS或沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售商中的健康診所。消費主義的上升意味著機構(gòu)要真正以以患者為中心，做醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，眼光要看長期。”

        Aspen Dental計劃在2019年第二季度在佛羅里達州坦帕市開設(shè)另一家Walgreens合作藥診店，醫(yī)療健康領(lǐng)域的真正創(chuàng)新總是在不知足不覺中悄然向前推進，每一次場景變遷創(chuàng)造的新需求，甚至會引起一連串的體系重構(gòu)。

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