近日，德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的《2019全球生命科學(xué)展望》數(shù)據(jù)顯示：2019年全球領(lǐng)先的12家大型跨國生物醫(yī)藥企業(yè)通過藥物研發(fā)創(chuàng)新獲得的回報(bào)降低到近9年來的水平，平均回報(bào)率僅為1.9%。在通過自身創(chuàng)新難以讓股東滿意的情況下，收購擁有潛在新藥的目標(biāo)企業(yè)成為大型跨國生物醫(yī)藥企業(yè)的普遍選擇。
2019年，全球醫(yī)藥收購風(fēng)生水起，跨國藥企的大型收購案先后有：武田（Takeda）以620億美元收購夏爾（Shire）、百時(shí)美施貴寶（BMS）以950億美元收購新基（Celgene）、艾伯維（AbbVie）以630億美元收購艾爾健（Allergan）。僅以上三大交易就已超過2018年全年醫(yī)藥購并交易總額。
這三起大型收購，連同此前跨國藥企發(fā)生的大型購并，對(duì)中國醫(yī)藥企業(yè)具有諸多啟示：
啟示一：購并需付出高昂代價(jià)，同時(shí)亦能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。
在收購初期，企業(yè)因通過融資來收購，其自身債務(wù)往往增加，此為收購成本。但與此同時(shí)，收購后，不同企業(yè)的整合將產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)，降低企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。例如，武田收購夏爾后形成新的產(chǎn)品組合，給企業(yè)帶來互補(bǔ)效應(yīng)，預(yù)計(jì)將在交易達(dá)成后的前三年產(chǎn)生14億美元的年度成本協(xié)同效應(yīng)；而施貴寶與新基合并后，將在前三年產(chǎn)生約25億美元協(xié)同效應(yīng)。
對(duì)比早期國內(nèi)以純粹財(cái)務(wù)投資形式所進(jìn)行的購并，企業(yè)往往以成本及收益形成估值，收購標(biāo)的價(jià)值被低估較多。一些企業(yè)利用資本和有利的關(guān)系收購一批優(yōu)質(zhì)資源，在資本市場(chǎng)中獲益匪淺，如正大、復(fù)星、華潤(rùn)、遠(yuǎn)大等企業(yè)。但是，這些購并由于缺乏有效整合，僅在一定階段形成財(cái)務(wù)收益，未給被購并企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，因缺乏有效整合，也并未形成新的發(fā)展合力。
啟示二：購并后形成的新產(chǎn)品線能對(duì)原有產(chǎn)品線進(jìn)行升級(jí)，幫助企業(yè)搶占市場(chǎng)。
艾伯維通過收購艾爾健，進(jìn)入醫(yī)美行業(yè)并成為該領(lǐng)域中的領(lǐng)軍企業(yè)?？v觀發(fā)展歷程，艾爾健通過不斷購并，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大，其前后共收購40余家企業(yè)，以拓展其產(chǎn)品線。其中最關(guān)鍵的一步是于2006年收購醫(yī)諾美，此舉使艾爾健在醫(yī)療美容產(chǎn)品領(lǐng)域的實(shí)力躍居世界第一。
目前，通過收購來強(qiáng)化生產(chǎn)線是很多大型企業(yè)的選擇。今年初，施貴寶收購新基，使施貴寶的腫瘤產(chǎn)品線繼續(xù)強(qiáng)化。當(dāng)前，施貴寶的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)僅依靠O藥（Opdivo），此產(chǎn)品占施貴寶總收入的30%。若新基未被施貴寶收購，這一比例在未來幾年內(nèi)還將持續(xù)上升?？梢?，企業(yè)可通過收購滿足其產(chǎn)品發(fā)展的多樣化需求。
值得一提的是，新基的核心產(chǎn)品來那度胺在血液腫瘤治療領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其2018年銷售額超過90億美元。據(jù)分析師預(yù)測(cè)，該產(chǎn)品在2022年專利到期前的銷售額有望超過150億美元。此外，新基“鋪設(shè)”了優(yōu)良的產(chǎn)品后續(xù)管線，特別是2018年以90億美元收購朱諾醫(yī)療（JunoTherapeutics），令其在當(dāng)前熱門的CAR-T治療領(lǐng)域得以作出重要布局，并有望在未來形成巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也為施貴寶擺脫單一產(chǎn)品的局限、在腫瘤治療領(lǐng)域中持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的后續(xù)動(dòng)力。
啟示三：若缺乏持續(xù)研發(fā)支撐，企業(yè)購并后的自身價(jià)值可能迅速降低，使其成為新的被收購對(duì)象。
此前，凡利亞（Valeant）與艾爾健的商業(yè)模式類似，但其不搞研發(fā)，只抓渠道建設(shè)，通過融資等方式直接收購企業(yè)，豐富產(chǎn)品并形成管線。這種策略跟今天的許多國內(nèi)上市公司想法一致。
當(dāng)前，市場(chǎng)上可被收購的有價(jià)值的產(chǎn)品越來越少。同時(shí)，與高溢價(jià)收購形成對(duì)比的是擬收購標(biāo)的業(yè)績(jī)的連續(xù)下滑。企業(yè)在通過收購方式買入產(chǎn)品后，若缺乏持續(xù)的研發(fā)支撐，產(chǎn)品力將被很快透支，企業(yè)自身價(jià)值也將迅速下滑，成為新的被收購對(duì)象。
制藥企業(yè)在新藥研發(fā)上投入了大量人力、物力與財(cái)力，且面臨研發(fā)周期長(zhǎng)、不確定因素多、新藥回報(bào)率低等風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)遭遇三期臨床試驗(yàn)失敗時(shí)，企業(yè)往往面臨被收購的困境。
對(duì)國內(nèi)制藥企業(yè)而言，購并的沖動(dòng)一直存在。隨著近年來我國醫(yī)改的不斷深化，醫(yī)藥企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)也收獲了前所未有的機(jī)遇。近年來，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購不斷，經(jīng)2015年～2017年的并購風(fēng)潮后步伐放緩，2018年下半年至今表現(xiàn)低迷。
企業(yè)購并的初衷是通過擴(kuò)大規(guī)模來應(yīng)對(duì)外部壓力，但很多時(shí)候事與愿違，最終未能通過購并形成創(chuàng)新與發(fā)展的合力。其原因在于多數(shù)國內(nèi)制藥企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新藥盈利的模式，這令其在市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中毛利率不斷下滑。
啟示四：優(yōu)勝劣汰是醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，通過購并實(shí)現(xiàn)突破仍是未來中國藥企面臨的重要選擇。
盡管購并需付出高昂代價(jià)，且存在諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)，但綜觀當(dāng)前中國醫(yī)藥市場(chǎng)總體形勢(shì)，260余家醫(yī)藥上市公司在政策環(huán)境的擠壓下仍面臨生存資源不足的境遇，利用購并手段實(shí)施突破仍是其未來所面臨的重要選擇。目前，科創(chuàng)板已開始運(yùn)行，醫(yī)藥上市企業(yè)間的購并在未來將更加激烈。
綜上所述，創(chuàng)新與整合是當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)所享有的最重要的機(jī)遇。整合是為更好地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展，不能推動(dòng)創(chuàng)新的整合只能被看作量的改變，而不會(huì)使企業(yè)獲得質(zhì)的飛躍。今年以來全球三大收購案背后所蘊(yùn)含的規(guī)律性共識(shí)，將給國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)帶來新的思考。
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