對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，都期望供應商提供的原料質(zhì)量越來越好。對此，有的生產(chǎn)型企業(yè)，不惜花重金聘請供應商管理工程師來不斷督促供應商改進，來提高原料的產(chǎn)品質(zhì)量。但是，凡事都有例外，我今天分享的故事就是供應商提供的原料質(zhì)量過好，給生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品帶來得率低等問題。
故事
某藥用輔料集團公司管理層最近發(fā)現(xiàn)，其旗下P公司中間產(chǎn)品的得率比以往低了2個百分點。集團要求P公司進行原因調(diào)查。
生產(chǎn)部經(jīng)理和QA主管一起調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程沒有異常，也就是生產(chǎn)管理無異常。QA主管和QC主管一起調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)最近半年原料關(guān)鍵指標（相對密度）比以往高了很多。當然，當QA主管第一個月發(fā)現(xiàn)原料相對密度比預期結(jié)果的還要好時，就反饋給公司管理層，提醒管理層要重視原料相對密度指標，但沒有引起公司管理層的重視。相反，公司管理層認為這是采購部門的功勞，是他們督促供應商改善取得的成果。
當集團要求公司進行中間產(chǎn)品的得率過低原因調(diào)查時，公司管理團隊才意識到近半年原料關(guān)鍵質(zhì)量指標太好，可能是供應商管理真的出現(xiàn)問題了。原料關(guān)鍵質(zhì)量指標太好，中間產(chǎn)品得率偏低。首先，公司想到的是不是質(zhì)量部被供應商給拿下了，在原料檢驗和原料放行過程出現(xiàn)了問題。這不是笑話。同行的某集團下屬公司的采購和質(zhì)量管理系統(tǒng)就被供應商給拿下了，最后被集團發(fā)現(xiàn)，對采購和質(zhì)量系統(tǒng)人員進行了大換血。經(jīng)過公司調(diào)查，自己公司的質(zhì)量部還是堅持原則和底線，也就是物料檢驗和放行管理也沒有問題。
中間產(chǎn)品得率低，生產(chǎn)部承受的壓力很大。生產(chǎn)部申請要對原料供應商進行現(xiàn)場審計，看看供應商發(fā)生了哪些變化，但因為疫情原因不能去現(xiàn)場，只好采取了遠程審計。
當公司審計組通過在線審計的方式和供應商進行溝通時，也發(fā)現(xiàn)了很多問題。第一類問題：供應商將原料產(chǎn)地變更后，沒有通知P公司。原料原產(chǎn)地發(fā)生變化后，原料的相對密度雖然提高了，但是有效成分卻降低了。關(guān)于這一點，中藥材的道地最能說明問題。第二類問題：供應商將規(guī)格小的原料混入到規(guī)格大的原料中。原料規(guī)格比例發(fā)生變化后，原料的相對密度雖然提高了，但是因為原料規(guī)格不同，生產(chǎn)工藝不同，預處理時小規(guī)格的物料有效成分因為過度處理而流失了。第三類問題：供應商通過提高原料中的水分含量。原料中水分含量提高后，相對密度雖然提高了，但有效成分實際上是降低了，最后造成中間產(chǎn)品得率降低了。
對于變更的管理，《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（2010修訂）》第二百四十條至第二百四十六條都有具體的要求，藥品生產(chǎn)企業(yè)也建立了相關(guān)的管理制度，并實施，但是對供應商和物料變更，大多數(shù)都停留在內(nèi)部對供應商選擇和評價方面，而很少去關(guān)注供應商的供應商和物料變更情況。即使有關(guān)注，大多數(shù)也是讓供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，承諾供應商內(nèi)部發(fā)生變更要及時通知自己，但事實上很少有供應商將自己的變更主動通知給客戶的，特別是處于供應鏈的初加工的供應商。
如果要解決供應商變更物料供應商和產(chǎn)地而不通知自己的這類問題，下等做法就是增加供應商現(xiàn)場審計的頻率；中等做好就是派人員在供應商處駐場監(jiān)督；上等做好就是投資興建自己的物料供應基地。
對于供應商將規(guī)格小的原料混入到規(guī)格大的原料中，以此來提高原料的相對密度的做法。企業(yè)就應該重新考慮關(guān)鍵質(zhì)量指標確定的合理性了。首先，要考慮相對密度是不是要成為最主要的關(guān)鍵質(zhì)量指標。其次，要考慮對于不同規(guī)格的物料制定不同的相對密度范圍。最后，要考慮相對密度合理性，要制定一個區(qū)間范圍，不能是單一的越高越好。當然，對于供應商管理，如果要求供應商保證質(zhì)量，那么就需要提供合理的價格，需要采取價格杠桿督促供應商對物料進行分級管理。
對于供應商通過提高原料中的水分含量來相對密度的問題。曾經(jīng)在《密度不夠，水分來湊！》進行了詳述，這里不再贅敘。
結(jié)論
質(zhì)量管理七大原則之一的關(guān)系管理，就包括確定供方及其與組織的關(guān)系；確定和排序需要管理的供方的關(guān)系；建立平衡短期利益與長期考慮的關(guān)系；與供方共同收集和共享信息、專業(yè)知識和資源；適當時，測量績效并向供方報告，以增加改進的主動性；與供方作開展開發(fā)和改進活動；鼓勵和表彰供方的改進和成績。但是，供方也是營利組織，需要獲得利潤來支撐自己，這就又派生出了產(chǎn)品欺詐，需要企業(yè)加強對供應商的管理，將供應商的欺詐降低到可接受水平。
總之，供應商管理涉及的內(nèi)容很多，特別是具體操作過程，不是非黑即白那么簡單，而是具有很大的可操作空間，即灰色區(qū)域，這需要靈活掌握。對供應商要求的過于苛刻，一旦價格跟不上，供應商就斷貨；對于供應商管理過于寬松，將直接影響到所供應的物料質(zhì)量，間接造成物料價格過高。當然，對供應商管理的特定指標，并不一定越高越好，而是要有一個合理的區(qū)間。前有三聚氰胺教訓，現(xiàn)有原料相對密度事實，將來也許還會有其他方面的案例出現(xiàn)。
作者簡介：老陳，質(zhì)量管理專家，從事食品與制藥行業(yè)質(zhì)量管理和質(zhì)量控制相關(guān)工作近二十年，歷任QA主管、質(zhì)量部長、質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)廠長等職。在國內(nèi)著名的跨國明膠企業(yè)負責質(zhì)量和食品安全管理體系管理工作。
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